サントリーがインド再挑戦、ウイスキー3倍へ

はじめに

サントリーホールディングス（HD）の鳥井信宏社長が、インドでのウイスキー事業を大幅に拡大する方針を明らかにしました。3つの価格帯のインド製ウイスキーで市場を開拓し、2030年度までに販売数量を3倍に引き上げる目標を掲げています。

インドは世界最大のウイスキー消費国であり、年間販売数量は2億1,600万ケース（2021年時点）と、2位の米国の約3倍、日本の約10倍にのぼります。サントリーは約10年前にインドの清涼飲料水事業から撤退した苦い経験がありますが、その教訓を活かした「再挑戦」に踏み出しています。

インドウイスキー市場の巨大さ

世界最大の消費大国

インドのウイスキー市場は世界で突出した規模を誇ります。2021年の国内販売数量は2億1,600万ケース（1ケースあたり9リットル換算）で、米国の約8,200万ケース、日本の約2,000万ケースを大きく引き離しています。

市場の年平均成長率は4.2%と予測されており、経済成長に伴う中間層の拡大がウイスキー消費を押し上げています。都市部を中心にプレミアムウイスキーへの需要も高まっており、高付加価値製品の成長余地は大きい状況です。

IMFL市場の支配的存在

インドのウイスキー市場を理解するうえで欠かせないのが「IMFL」（Indian-made foreign liquor）という概念です。IMFLとは、輸入ウイスキーとニュートラルスピリッツを現地でブレンドした酒のことで、インドで消費されるウイスキーの約9割がこのIMFLに分類されます。

インドの酒類消費全体では、カントリーリカー（地酒）が48%、IMFL が36%、ビールが13%、ワインが3%を占めています。ウイスキーはIMFLの中でも最大のカテゴリーであり、インド市場で成功するにはIMFLでの展開が不可欠です。

サントリーの「オークスミス」戦略

10年前の失敗からの教訓

サントリーのインド市場への挑戦は今回が初めてではありません。鳥井信宏氏がサントリー食品インターナショナルの社長だった2012年5月、清涼飲料水事業でインド進出を図りました。しかし約1年でこの計画は頓挫し、2014年にインドからの撤退を余儀なくされました。

この失敗から得た最大の教訓は、「インド市場には現地に最適化した製品が必要」ということでした。日本で成功した製品をそのまま持ち込むのではなく、インドの消費者の嗜好に合わせた専用品の開発が不可欠だと認識したのです。

インド専用ウイスキー「オークスミス」

その教訓から生まれたのが「オークスミス」（OAKSMITH）ブランドです。スコッチとバーボンの原酒を日本からインドに輸入し、現地の自社工場でブレンドするIMFLとして開発されました。

サントリーの強みであるブレンド技術を活かしつつ、インドの消費者が好む味わいに仕上げています。日本のウイスキー造りの品質基準を維持しながら、インド市場の価格帯に合わせた製品設計がされている点が特徴です。

3つの価格帯で市場を網羅

今回発表された戦略の核心は、3つの価格帯でインド市場を攻める点にあります。エントリー層からプレミアム層まで幅広い消費者をカバーすることで、市場シェアの拡大を狙います。

インドのウイスキー市場は価格帯によって消費者層が明確に分かれています。都市部の富裕層はプレミアム品を好む一方、中間層は手頃な価格帯のIMFLを日常的に楽しんでいます。複数の価格帯で展開することで、異なる消費者層を同時に取り込む狙いです。

グローバル戦略におけるインドの位置づけ

最優先の戦略地域

サントリーHDはインドを「最優先の戦略地域」に位置付けています。鳥井社長は2025年3月にサントリーHDの社長に就任して以来、グローバル展開の強化を進めてきました。

サントリーはすでにビーム社の買収（2014年、約1兆6,000億円）を通じて米国のバーボン「ジムビーム」やスコッチ「ラフロイグ」などを傘下に収めています。インドでの事業拡大は、こうしたグローバルウイスキーポートフォリオの一環として位置づけられています。

競合環境と差別化

インドのウイスキー市場にはディアジオ（ジョニーウォーカー）やペルノ・リカールといったグローバル大手がすでに進出しています。地場メーカーのユナイテッド・スピリッツやラディコ・カイタンなども強い存在感を持っています。

サントリーの差別化要因は、日本のブレンド技術です。「ジャパニーズウイスキー」ブランドは世界的に評価が高く、インドでも日本品質への信頼は一定のブランド力を持ちます。現地生産によるコスト最適化と日本品質のブレンド技術の組み合わせが、競合との差別化につながります。

注意点・展望

インド市場への参入には特有の課題があります。州ごとに異なる酒税制度や流通規制は外国企業にとって大きなハードルです。また、インドでは酒類の広告規制が厳しく、ブランド認知の向上には工夫が必要です。

一方で、インドの人口は14億人を超え、平均年齢は約29歳と若い消費者層が厚いことは大きな追い風です。経済成長に伴う中間層の拡大は、今後もプレミアムウイスキー市場の拡大を後押しするでしょう。

2030年度までの販売3倍という目標が達成できるかは、3つの価格帯の製品がインドの消費者にどれだけ受け入れられるかにかかっています。10年前の失敗を糧にした「オークスミス」戦略が実を結ぶかどうか、注目が集まります。

まとめ

サントリーのインド再挑戦は、世界最大のウイスキー市場を攻略するための本格的な取り組みです。10年前の清涼飲料水事業での失敗から教訓を得て、インド市場専用の「オークスミス」を武器に、3つの価格帯で幅広い消費者層を狙います。

年間2億ケースを超える巨大市場での成功は、サントリーのグローバル戦略に大きなインパクトをもたらします。日本のウイスキーブランドとしての品質とインド市場への最適化を両立できるか、鳥井社長の手腕が問われています。

参考資料:

• サントリー「ウイスキー大国」インド参入の勝算 | 東洋経済オンライン
• 世界最大の印ウイスキー市場攻略 サントリー、インドに再挑戦 | 日経ビジネス
• サントリーが経験した10年前の失策、教訓から得たインド市場専用の武器 | 日経ビジネス
• コロナ禍以降のインド・アルコール市場の動向 | JETRO
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• ウイスキー市場シェア・市場規模・成長性 2026-2031