はじめに

大手生命保険会社が全国に展開する営業拠点の削減を進めています。日本生命保険、第一生命保険、明治安田生命保険、住友生命保険の大手4社の2026年度の拠点数は合計5000カ所強となり、5年連続で減少する見通しです。データをさかのぼれる2015年度以降で最少水準となります。

この動きは単なるコスト削減にとどまりません。営業職員の採用難、デジタルツールの普及、販売チャネルの多様化といった構造的な変化が背景にあります。本記事では、生保業界の営業拠点縮小の実態とその影響、今後の展望を解説します。

営業拠点削減の実態と背景

大手4社で進む拠点集約

生命保険会社が全国に設置する「営業部」や「営業オフィス」と呼ばれる拠点は、保険販売の主軸である営業職員が在籍し、新規契約の獲得や既存顧客のアフターサービスを担ってきました。しかし、この拠点数が年々減少しています。

2026年度には大手4社合計で5000カ所強となる見込みです。2021年度以降、5年連続の減少が続いており、拠点網の縮小は一時的なものではなく、構造的な変化として定着しつつあります。各社とも経営効率の改善を掲げ、拠点の統廃合を戦略的に進めています。

営業職員の減少が拠点縮小を後押し

拠点削減の大きな要因のひとつが、営業職員数の減少です。大手4社の営業職員数は2025年3月末時点で合計約15万3000人となり、2020年3月末と比べて約1万1000人減少しました。日本生命の営業職員数は5万人を割り込む水準にまで落ち込んでいます。

生命保険業界はもともと、大量採用・大量離職を前提とした人事モデルが定着していました。しかし近年は飲食業やアパレルなど他業界も待遇改善を図っており、営業職員の採用において生保各社は厳しい競争にさらされています。労働市場全体の人手不足を背景に、生保営業という職種の相対的な魅力が低下しているのです。

在籍率（入社後一定期間の定着率）は各社の努力により25%程度まで微増しているものの、依然として離職率は高水準にあります。営業職員の減少に伴い、拠点を維持するコストに見合った人員配置が難しくなっていることが、統廃合を加速させています。

デジタル化による営業モデルの転換

対面からハイブリッドへ

営業拠点の削減は、デジタル技術の活用と表裏一体の関係にあります。各社はデジタルツールの導入を進め、対面とオンラインを組み合わせたハイブリッド型の営業スタイルへの移行を図っています。

第一生命保険は約40億円を投じて全国約4万人の営業職員にスマートフォンを配布し、顧客への営業や保険商品の提案をオンラインでも行える体制を構築しました。コロナ禍を契機に非対面販売にも踏み切り、営業活動のデジタル化を加速させています。

また、AIアバターやチャットボット、SFA（営業支援システム）といった技術も導入されています。顧客データの分析に基づいて一人ひとりのニーズに合った提案を行うことで、少ない人員でも営業効率を高められる仕組みが整いつつあります。

変化する消費者の加入行動

消費者側の行動変化も見逃せません。インターネットを通じた保険加入を希望する層は年々増加しており、2021年時点で17.4%に達しています。ただし、実際のインターネット経由での加入割合は4.0%にとどまっており、情報収集はオンラインで行いつつも、契約段階では対面相談を希望する消費者が多いのが実情です。

この「調べるのはネット、決めるのは対面」という消費者行動が、物理拠点の必要性を完全にはなくさない一方で、拠点数の大幅な削減を可能にしている要因でもあります。顧客との最初の接点をデジタルに移すことで、対面拠点は相談・契約に特化した質の高い場所へと変わりつつあります。

販売チャネルの多様化と業界構造の変化

対面営業一辺倒からの脱却

1980〜1990年代には、保険契約全体の約80%以上が営業職員による訪問販売で占められていました。しかし2000年代の金融自由化により銀行窓口販売（銀行窓販）が解禁され、さらに2010年代にはネット専業保険会社や来店型保険ショップが台頭しました。

現在では、銀行窓販が保険加入チャネル全体の約20%を占めるほか、来店型ショップやネット保険など、消費者の選択肢は格段に広がっています。営業職員チャネルへの依存度が下がったことで、全国に密に営業拠点を配置する必要性も薄れています。

新たな規制への対応

2026年3月期からは、経済価値ベースのソルベンシー規制（ESR規制）の計算・報告が始まります。この新規制は、資産も負債も経済価値ベースで評価するもので、保険会社の財務健全性に対する評価の精度が高まります。

ESR規制への対応は、各社に資本効率の改善を迫るものです。拠点網の維持にかかる固定費の圧縮は、こうした規制環境の変化に対応するための経営戦略とも整合しています。生保各社は「量から質へ」の転換を図り、経営資源をより効率的に配分する方向に舵を切っています。

注意点・展望

地方部へのサービス低下の懸念

拠点削減が進む中で注意すべきなのは、地方部における保険サービスの低下です。都市部では複数チャネルからのアクセスが容易ですが、地方ではデジタルリテラシーの低い高齢者が多く、対面による丁寧な説明を必要とする顧客層が一定数存在します。

拠点統廃合にあたっては、オンラインだけでは対応しきれない顧客へのフォロー体制が重要になります。訪問営業の広域化やビデオ通話を活用したリモート相談の充実など、地域特性に応じた対応策が求められます。

今後の見通し

営業拠点の削減傾向は今後も続く可能性が高いです。人口減少と高齢化が進む日本では、保険市場全体のパイが縮小する中で、いかに効率的に顧客と接点を持つかが各社の競争力を左右します。

一方で、各社は営業職員の待遇改善にも注力しています。基本給の引き上げやAIを活用した研修制度の充実により、定着率の向上を図っています。拠点数は減っても、一拠点あたりの生産性を高めることで収益力を維持・向上させる戦略が主流になりつつあります。

まとめ

大手生保4社の営業拠点が5年連続で減少し、2026年度には5000カ所強と過去最少水準になる見通しです。背景には営業職員の採用難、デジタルツールの普及、販売チャネルの多様化という構造的変化があります。

各社はデジタルと対面を融合したハイブリッド営業モデルへの転換を進めており、拠点の「量」から「質」への移行が加速しています。消費者にとっては、オンラインでの情報収集が容易になる一方、対面相談の場が減るという影響もあります。今後は地方部のサービス維持にも目を配りながら、生保業界全体の変革の行方を注視していく必要があります。

参考資料:

• 大手生保4社、営業職員の減少傾向続く 過去5年で1万人超
• これからの生保業界における営業変革の方向性～デジタルとリアルの融合で真の消費者ニーズと向き合う～
• 生保営業、脱大量離職へ待遇改善 第一生命・太陽など在籍率25%に微増
• 大手生保は中長期の事業環境の変化に対応できるか
• 生命保険の販売チャネルは時代とともに大きく変化している
• 経済価値ベースのソルベンシー規制の概要