ドンキ、8万人の従業員から商品開発者を発掘する独自戦略

はじめに

ディスカウント店「ドン・キホーテ」を運営するパン・パシフィック・インターナショナルホールディングス（PPIH）が、2026年6月期に37期連続の営業増益を見込んでいます。売上高は2兆円を超え、セブン＆アイ・ホールディングスやイオンといった小売りの巨人に挑む存在へと成長しました。

その強さの源泉は、パートやアルバイトを含む約8万人の従業員から商品開発者を発掘する独自の仕組みにあります。バンダイがウルトラマンシリーズの新商品開発でドンキの知見を活用するなど、大手メーカーからも「脱常識の実験場」として頼られる存在になりました。本記事では、PPIHの商品開発力と成長戦略の核心に迫ります。

PPIHの成長を支える「権限委譲」の文化

創業から続く不変のDNA

PPIHグループの最大の特徴は、「顧客最優先主義」から生まれた「権限委譲」と「変化対応」の文化です。これは創業時から受け継がれる不変のDNAであり、35年以上にわたる連続増収増益を支える根幹となっています。

従業員が本部の指示なしで店舗や売り場を管理する「権限委譲」の仕組みでは、裁量を与えられた従業員の意欲的なチャレンジを歓迎します。重要なのは、失敗を寛容に受け止め、失敗による従業員の成長に価値を置いている点です。

この文化により、「100店舗あれば100通りの店づくり」が実現しています。各店舗の従業員が地域特性や環境変化に対して自ら考え、スピード感を持った対応を行うことで、独自の「個店主義」が生まれています。

ミリオンスター制度による経営の分権化

PPIHでは、100万人商圏につき1名の「ミリオンスター」と呼ばれる支社長が、複数法人の店舗を統括する独自の制度を導入しています。現在125名のミリオンスターが現場で活躍しており、それぞれが実質的に一人の経営者として機能しています。

法人の垣根を越えてあらゆる権限が委譲されているため、各店舗は競合への対抗力を高め、地域一番店を目指して自律的に事業を成長させています。彼らをサポートする「アンサーマン本部」が2021年に設置され、本部は指示を出す存在ではなく、現場を支援する存在として位置づけられています。

従業員参加型の商品開発

「情熱価格」から「ピープルブランド」へ

ドン・キホーテのオリジナル商品ブランド「情熱価格」は、2009年に「お客さまの声をカタチに」をブランドメッセージとして誕生しました。2021年2月のリニューアルで、大きな転換点を迎えます。

従来の「自社の所有物としてのプライベートブランド（PB）」から、「お客さまと一緒に創り上げるピープルブランド（PB）」へと生まれ変わりました。「驚きがない商品は発売しません」をテーマに、思わず手に取りたくなる商品開発に取り組んでいます。

マジボイスによる顧客参加型開発

PPIHでは「マジボイス」という顧客評価機能を運用しています。「顧客の声こそが、当社の成長ドライブ」と位置付け、顧客の正直な声を店舗の改善や商品開発に直接反映させています。

さらに、高評価を得た商品を安く提供する「マジ価格」という取り組みも展開。企業が売りたい商品ではなく、顧客が本当に求めている商品を届けるという発想が徹底されています。

従業員コンテストによるアイデア発掘

店舗レイアウトの設計、商品ディスプレイの作成、商品の仕入れには専門的なスキルと新鮮な視点が必要です。これを見つけるために、PPIHは従業員向けの商品ディスプレイコンテストを頻繁に開催しています。

このコンテストを通じて、パートやアルバイトを含む約8万人の従業員が自分の声を発信し、互いに学び合う機会を得ています。優れたアイデアは全国の店舗に展開され、実際の商品開発にも活かされています。

大手メーカーが頼る「実験場」

独自の品揃えと調達力

ドン・キホーテの商品構成は特徴的です。約60%は他のスーパーや小売店でも見かける標準的な商品ですが、残りの40%は独自商品や大幅に値引きされた特別な商品です。

この40%には、商品サンプル、シーズン落ち商品、余剰在庫などが含まれ、専門バイヤーが仕入れています。そのため、店舗で販売される商品の種類は常に変化しており、来店するたびに新しい発見があるのです。

バンダイとのコラボレーション

バンダイが2026年春に発売を計画している「ウルトラマン」シリーズの怪獣フィギュアの開発において、ドンキの知見が活用されています。バンダイナムコホールディングスのウルトラマン関連売上は168億円（2022年3月期）に達しており、ソフビフィギュアシリーズは1983年から累計1億960万個を販売しています。

大手玩具メーカーがドンキを「脱常識の実験場」として頼るのは、現場の声を迅速に商品開発に反映できる体制と、多様な顧客層にリーチできる販売チャネルの両方を持っているからです。

PLM導入による商品開発の効率化

PPIHは商品開発のさらなる強化に向けて、Centric PLM（製品ライフサイクル管理）システムを導入しました。従来のExcelベースの商品管理から脱却し、アパレル、家具、化粧品、食品、家電など多岐にわたるプライベートブランド商品の企画・調達業務を一元管理しています。

「ジャングル」戦略の真髄

時間消費型の店舗体験

一般的な小売店が顧客の時間を節約することに注力する中、ドン・キホーテは真逆のアプローチを取っています。「ジャングル」と呼ばれる迷路のような店舗レイアウトは、顧客が全ての商品を見て回らずには出られないよう設計されています。

常連客がレイアウトに慣れてしまうことを防ぐため、数カ月ごとにレイアウトを刷新。来店するたびに新鮮な驚きと発見がある体験を提供し続けています。

オンライン小売への対抗

ドン・キホーテが成功しているのは、オンライン小売業者と同等の利便性と価格を実現しながら、独自のショッピング体験を創り出しているからです。その体験には驚き、発見、楽しさの要素が含まれており、これらは店舗レイアウト、商品ディスプレイ、調達の3つの分野でのイノベーションによって実現されています。

今後の展望と注意点

海外展開の加速

PPIHは国内610店舗に加え、米国やアジア各地に105店舗を展開しています。長期経営計画「ダブルインパクト2035」では、グローバル展開のさらなる加速を掲げています。

ただし、日本の商品をそのまま海外に持ち込めば売れるとは考えていません。現地顧客の支持を得るためには、独自の提案、工夫、説明、イノベーションが必要だという認識のもと、各市場に合わせた戦略を展開しています。

競合との差別化

セブン＆アイ・ホールディングスやイオンといった大手との競争は今後も激化が予想されます。PPIHの強みは、コスト競争力、顧客満足度、従業員エンパワーメントの3つを組み合わせた独自のビジネスモデルにあります。

この「勝利の方程式」を維持しながら、いかに規模を拡大していくかが今後の課題となります。

まとめ

ドン・キホーテを運営するPPIHの37期連続増益は、単なる価格競争の結果ではありません。約8万人の従業員一人ひとりに権限を委譲し、顧客の声を商品開発に直結させる独自の仕組みが、この成長を支えています。

バンダイのような大手メーカーも、ドンキの「脱常識の実験場」としての価値を認め、コラボレーションを求めるようになりました。従来の小売業の常識を覆すPPIHの挑戦は、日本の小売業界全体に新たな可能性を示しています。

参考資料:

• PPIHグループの強み - PPIH公式サイト
• 自社開発商品（PB） - PPIH公式サイト
• Welcome to the Jungle: How Don Quijote Compensates for the Retail Apocalypse - GLOBIS Insights
• PPIH Accelerates Don Quijote’s Private Label Planning - Centric Software
• 売上高2兆円突破のドン・キホーテはメーカーとのコラボレーションで何を目指すのか - MarkeZine
• 逆張り経営と権限委譲で市場を切り開く - 人事コンサルティングのピース