はじめに

三井住友海上火災保険が2025年4月に導入した「スキル型人事制度」が注目を集めています。日系大手金融機関として初の試みであり、近年多くの企業が採用してきた「ジョブ型」人事制度に独自の修正を加えた新たなアプローチです。

ジョブ型制度は職務内容を明確に定義して専門性を高める利点がある一方、キャリアの硬直化や人材の流動性低下といった課題も指摘されています。三井住友海上の新制度は、797種類のスキルを定義し、昇進・昇給とリスキリングを連動させながら、定期的な異動や職種転換も促すという「ハイブリッド型」の設計が特徴です。

スキル型人事制度の具体的な仕組み

797種類のスキルを9カ月かけて定義

新制度の構築にあたり、三井住友海上は約40の部支店から80人の多様な社員を集め、9カ月間にわたって議論を重ねました。その結果、28のジョブ区分（部門）、70種類の「プロ人財」区分、そして797個のスキルが明確化されています。

これにより、各社員が「どのスキルを持っていて、何を伸ばせばよいか」が可視化されました。従来の年功的な評価基準から、スキルの発揮度を重視する評価へと転換しています。

昇格・昇給とリスキリングの連動

新制度の大きな特徴は、リスキリング（学び直し）が直接的に処遇改善につながる点です。従来は新しいスキルを習得しても、年次や役職の壁があり処遇に反映されにくい状況がありました。

新制度では、1つ上のジョブグレードに求められるスキル水準を一部でも満たせば昇格・昇給の対象となります。年次を問わず賃上げにつながる仕組みが、社員の学習意欲を引き出す設計です。

公募型異動で流動性を確保

ジョブ型の課題である「組織の硬直化」を防ぐため、会社主導の人事異動から公募型異動への移行も進めています。原則として、少なくとも4年に1回は公募に応募する運営とし、社員が自らキャリアを選択できる仕組みを整えました。

これにより、特定の職務に固定されることなく、異なる部門でのスキル習得や新たなキャリアパスの開拓が可能になります。

なぜジョブ型に修正が必要だったのか

ジョブ型の限界が見えてきた

2020年代に入り、日本企業のジョブ型導入は加速しました。2024年8月には内閣官房・経済産業省・厚生労働省が「ジョブ型人事指針」を公表し、20社の導入事例を紹介するなど、政府も後押ししています。

しかし、実際に導入した企業からはさまざまな課題が報告されています。職務記述書（ジョブディスクリプション）の作成・更新に多大な労力がかかること、記載内容を超えた業務に取り組みにくくなること、そして職務に縛られることで主体性や創造性が育まれにくくなることなどです。

特に日本企業では、メンバーシップ型の文化が根強く、純粋なジョブ型への移行がなかなか根づかないケースも少なくありません。

世界的に広がる「スキルベース」の潮流

こうしたジョブ型の限界を受けて、世界的に注目されているのが「スキルベース組織」という考え方です。仕事を固定的な「ジョブ」として捉えるのではなく、必要なスキルを基軸に柔軟に役割を組み替えるアプローチです。

EYの分析によれば、ジョブという考え方に基づいて仕事を標準化されたタスクに限定すると、アジリティ（機敏性）や成長性、革新性、多様性といった組織能力を毀損しかねないと指摘されています。三井住友海上の新制度は、こうしたグローバルな潮流を日本の金融機関の文脈に落とし込んだ試みといえます。

他企業への示唆と今後の展開

金融業界全体への波及効果

三井住友海上の親会社であるMS&ADグループは、グループ各社でも専門人財に適したジョブ型・スキル型制度の導入を進める方針を示しています。金融業界はデジタル化やリスクの多様化に伴い、高度な専門人材の確保が急務です。スキルを可視化し、学び直しと処遇を連動させる仕組みは、業界全体に広がる可能性があります。

社内での変化の兆し

制度導入後、社員有志による勉強会の立ち上げなど、自発的な学習活動が活発化しているとされています。「何をすれば昇格できるか」が明確になったことで、キャリアの見通しが立てやすくなり、モチベーション向上につながっています。

注意点・展望

スキル評価の客観性が最大の課題

797種類ものスキルを客観的かつ公平に評価することは容易ではありません。評価者によるバラつきや、定量化しにくいスキルの扱いなど、運用面での試行錯誤が続くことが予想されます。制度の設計だけでなく、評価者のトレーニングや評価基準の継続的な見直しが不可欠です。

チームワークとのバランス

スキルベースの評価が過度に個人主義的になると、チームワークや組織文化が損なわれるリスクもあります。保険業界は顧客対応や災害対応など、チームでの協働が重要な場面が多いため、個人のスキル評価と組織としての成果をどうバランスさせるかが今後の焦点です。

まとめ

三井住友海上のスキル型人事制度は、ジョブ型の利点を活かしつつその課題を克服しようとする、日本企業ならではのアプローチです。797種類のスキル定義、リスキリングと処遇の連動、公募型異動の導入という三つの柱が、年功序列からの脱却と人材の流動性確保を同時に実現しようとしています。

人材獲得競争が激化する中、「どのスキルを磨けば、どう評価されるか」を明示する仕組みは、社員のキャリア自律を促す有効な手段です。今後、他の金融機関や業界への波及が進むか注目されます。

参考資料:

• 三井住友海上「スキル型人事制度」の導入（公式プレスリリース）
• 三井住友海上、797種類の「スキルベース」で成長意欲引き出す - 日経ビジネス
• スキルベース組織の未来 | EY Japan
• ジョブ型はもう古い？進むスキルベース導入 - 日経ビジネス
• ジョブ型人事指針（内閣官房・経済産業省・厚生労働省）